O QUE É PRECISO PARA SER CEO NA DÉCADA DE 2020!
(The Economist/O Estado de S. Paulo, 10) No papel, essa é uma era de ouro para os CEOs. Afinal, os executivos têm um vasto poder. As 500 pessoas que dirigem as maiores empresas listadas nos Estados Unidos controlam mais de 26 milhões de funcionários. Os lucros são altos e a economia está ronronando. O salário é fantástico: a média para esses CEOs é de US$ 13 milhões por ano.
Sundar Pichai, da Alphabet, acaba de fechar um acordo de US$ 246 milhões até 2023. Os riscos são razoáveis: suas chances de ser demitido ou se aposentar em qualquer ano são de cerca de 10%. Os CEOs geralmente saem de campo com um desempenho terrível.
Em abril, Ginni Rometty se afastará da IBM após oito anos em que as ações da Big Blue perderam 202% no mercado de ações. Adam Neumann fumou maconha em um jato privado e perdeu US$ 4 bilhões antes de ser deposto da WeWork no ano passado. Entre cenários tão diversos, a única grande desvantagem são todas essas reuniões, que consomem dois terços das horas de trabalho do chefe.
No entanto, os CEOs dizem que o trabalho ficou mais difícil. A maioria aponta o dedo para a “perturbação”, a ideia de que a competição está mais intensa. Mas eles vêm dizendo isso há anos. De fato, as evidências sugerem que, à medida que a economia americana se tornou mais endurecida, as grandes empresas puderam contar com altos lucros por mais tempo.
No entanto, os CEOs estão certos de que algo mudou. A natureza do trabalho está sendo afetada. Em particular, o mecanismo dos CEOs para exercer controle sobre suas vastas empresas está falhando, e onde e por que as empresas operam estão em constante mudança. Isso tem grandes implicações para os negócios e para qualquer pessoa que esteja subindo a escada corporativa.
Poucos assuntos atraem mais “análises de vodu” do que o gerenciamento. Mesmo assim, estudos sugerem que a qualidade da liderança de uma empresa americana explica cerca de 15% da variação na lucratividade. Mas os conselhos e os headhunters lutam para identificar quem fará um bom trabalho. Talvez, como resultado, eles tendem a fazer escolhas conservadoras. Cerca de 80% dos CEOs vêm de dentro da empresa e mais da metade são engenheiros ou têm MBAs. A maioria é branca e masculina, embora isso esteja mudando lentamente.
Essa pequena elite enfrenta grandes mudanças, começando com a forma como controlam suas empresas. Desde que Alfred Sloan abalou a General Motors na década de 1920, a principal ferramenta que os CEOs exerceram é o controle do investimento físico, um processo conhecido como alocação de capital. A empresa e o CEO têm jurisdição clara sobre um conjunto definido de ativos, equipe, produtos e informações confidenciais. Pense em “Neutron” Jack Welch, que dirigiu a General Electric entre 1981 e 2001, abrindo e fechando fábricas, comprando e vendendo repartições, e controlando implacavelmente o fluxo de capital.
Hoje, no entanto, 32% das grandes empresas americanas na Standard & Poor’s 500 (S&P 500) investem mais em ativos intangíveis do que nos físicos, e 61% do valor de mercado da S&P 500 está em intangíveis, como pesquisa e desenvolvimento (P&D), clientes vinculados por efeitos de rede, marcas e dados. O vínculo entre o CEO que autoriza o investimento e obtém resultados é imprevisível e opaco.
Enquanto isso, os limites da empresa e a autoridade do CEO estão se ofuscando. Os 4 milhões de motoristas da Uber não são funcionários da empresa, nem os milhões de trabalhadores da cadeia de suprimentos da Apple, mas eles são extremamente importantes.
As grandes empresas gastaram US$ 32 bilhões no ano passado em serviços em nuvem com alguns fornecedores poderosos. Fábricas e escritórios possuem bilhões de sensores que bombeiam informações confidenciais a fornecedores e clientes. Os gerentes de nível médio falam de negócios nas redes sociais.
Mesmo com a redefinição da autoridade dos CEOs, uma mudança está ocorrendo no local onde as empresas operam. Gerações de chefes obedeceram ao chamado de “tornar-se global”. Mas, na década passada, a lucratividade do investimento multinacional no exterior se deteriorou, de modo que os retornos sobre o capital são insignificantes 7%. As tensões comerciais significam que os CEOs enfrentam a perspectiva de repatriar atividades ou redesenhar as cadeias de suprimentos. E a maioria apenas começou a lidar com isso.
A última mudança está acima do objetivo da empresa. A ortodoxia é que eles operam no interesse de seus proprietários. Mas a pressão está vindo de cima, pois políticos como Bernie Sanders e Elizabeth Warren convocam os CEOs a favorecer mais funcionários, fornecedores e clientes; e também de baixo, pois clientes e trabalhadores jovens exigem que as empresas se posicionem sobre questões sociais. A Alphabet enfrentou protestos contínuos dos funcionários.
Os CEOs estão experimentando novas táticas dentro desse cenário e alguns têm resultados surpreendentes. Reed Hastings, da Netflix, prega autonomia radical. Os funcionários decidem sobre os custos com seu trabalho e ficam sem análises formais de desempenho, uma ideia que na maioria das empresas causaria caos.
Outros afirmam ter autoridade revivendo o culto à celebridade dos anos 80. Às vezes funciona: Satya Nadella reconstruiu a Microsoft usando a “liderança empática”. E outras vezes o resultado não é o esperado. A passagem de Neumann como o “cara festeiro” no comando da WeWork terminou em fiasco. Jeff Immelt, ex-chefe da General Electric, foi acusado de “teatro de sucesso”, tornando-se uma estrela das colunas sociais, enquanto seu fluxo de caixa caía 36%.
Querendo mostrar que estão envolvidos, os CEOs estão publicamente avaliando questões como aborto e controle de armas. O perigo é a hipocrisia. O chefe do Goldman Sachs quer “acelerar o progresso econômico para todos”, mas enfrenta uma multa enorme por seu papel no escândalo de corrupção com o fundo estatal 1Malaysia Development Berhad (1MDB), na Malásia.
Em agosto, 181 CEOs americanos se comprometeram a trabalhar a favor de funcionários, fornecedores, comunidades e clientes, além de acionistas. Essa é uma promessa, feita durante uma longa expansão econômica, que eles não serão capazes de cumprir. Em uma economia dinâmica, algumas empresas precisam encolher e demitir trabalhadores. É bobagem fingir que não há trade-offs. Salários mais altos e mais dinheiro para fornecedores significam lucros mais baixos ou preços mais altos para os consumidores.
O que é preciso, então, para ser um líder corporativo na década de 2020? Toda empresa é diferente, mas quem contrata um CEO, ou aspira a ser um, deve valorizar algumas qualidades. É essencial dominar o jogo complicado, criativo e mais colaborativo de alocar capital intangível. Um CEO deve ser capaz de reunir os dados que fluem entre as empresas e suas contrapartes, redistribuindo quem obtém lucros e assume riscos.
Algumas empresas estão à frente a Amazon monitora 500 metas mensuráveis -, mas a maioria dos CEOs ainda está parada limpando as caixas de entrada de e-mail à meia-noite. Por fim, os chefes precisam deixar claro que uma empresa deve ser administrada sob o interesse de longo prazo de seus proprietários. Isso não significa ser duro ou míope.
Qualquer empresa sensata deve enfrentar os riscos das mudanças climáticas, por exemplo. Significa evitar o rastejamento da missão. Os CEOs da década de 2020 terão suas mãos ocupadas com sua própria empresa, então esqueça a ideia de tentar administrar o mundo também. E se, entre as reuniões, você encontrar tempo para fumar maconha a mais de 10 mil metros do chão, não seja pego.
A natureza do trabalho está sendo afetada. Em particular, o mecanismo para exercer controle sobre vastas empresas.
